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25/10/2021
Economia Lavoro e Previdenza

Le sfide per le PMI italiane

Il passaggio generazionale nell’ottica della continuità ma nache del cambiamento e dell’innovazione

Oggi le PMI sono il motore trainante dell’economia del Belpaese. Nella nostra realtà economica le piccole imprese familiari sono un modello operativo che incarna i caratteri tipici della cultura imprenditoriale italiana: individualismo, voglia di farcela, creatività, forza di volontà, determinazione. Il fondatore dell’azienda la ‘vive’ come una cosa personale, che si basa sulle sue capacità e sui suoi sacrifici. Se da un lato il titolare è consapevole della necessità di adeguamento e cambiamento della sua impresa e della sua vita, dall’altro, è restio a lasciare il comando ad altri: il più delle volte, gli imprenditori di prima generazione hanno costruito la loro attività seguendo l’intuito, piuttosto che programmando lo sviluppo degli affari, sostenuti in ciò da una consistente propensione al rischio. Avendo vissuto l’azienda in prima persona, che considerano la sua ‘creatura’, che ha sempre gestito senza interferenza, in piena autonomia decisionale, assumendosene gli elementi di “rischiosità” (i rischi finanziari, operativi, strategici, tecnologici), sono dell’avviso che il governo della stessa possa avvenire solamente accentrando in sé stessi tutte le decisioni. Con l’avvento della globalizzazione, delle tecnologie e della digitalizzazione il mercato ha dettato nuove regole in termini di strategie e priorità, di mentalità e logica di competitività.
Occorre allora un decisivo cambio di paradigma per coltivare le radici della nuova economia italiana in un’ottica internazionale: alcune PMI più dinamiche e innovative hanno immediatamente reagito rivedendo i loro modelli, che hanno rivelato i loro limiti, utilizzando la realtà come leva per il cambiamento verso l’innovazione, la tecnologia digitale, la sostenibilità dei propri canali di vendita distribuzione, dell’assetto normativo, della formazione. Per cogliere l’opportunità della ripresa per l’Italia e il suo tessuto imprenditoriale il ricambio è inevitabile. Pianificare è la parola chiave! In quest’ottica prospettica il passaggio generazionale si pone come leva per modificare il modo “di fare impresa”, per garantire la continuità dei valori di fondo aziendale senza snaturarne il carattere familiare. In Italia la gestione nel passaggio da una generazione all’altra è un’esigenza molto sentita dalle piccole e medie imprese ma è spesso vissuta con difficoltà se non addirittura è la causa di una vera e propria crisi della stessa. Nel quadro complessivo italiano delle PMI, il 90% delle aziende sono a conduzione familiare, con due imprenditori su quattro con più di 60 anni: le piccole imprese familiari in grado di gestire in maniera efficace il trasferimento di conoscenza e competenze dall’imprenditore al successore hanno maggiori possibilità di sopravvivere, mantenendo e sviluppando il livello di familiness. Arrivare quindi preparati alla sfida del passaggio generazionale vuol dire affrontare in modo più consapevole il futuro e nel contempo gettare le basi per la sostenibilità del tessuto imprenditoriale italiano che ha nelle PMI a conduzione familiare un esponente di spicco e grande valore. Un’azienda longeva e di successo deve essere in grado di portare avanti progetti di lungo termine, ma è altrettanto fondamentale includere quelle azioni che assicurino la prosperità e la tutela della stessa nel lungo periodo. Nell’esperienza italiana i casi di ricambio generazionale gestiti con successo non sono molti e ciò perchè non gestiti per tempo: ed allora prepararsi all’’evento’ con il giusto anticipo può fare la differenza. E’ necessario attuare il cambiamento, spesso non indolore, fornendo strumenti e processi per riconoscerlo, affrontarlo e soprattutto gestirne l’impatto umano che in un’azienda familiare è tutt’altro che trascurabile. La strategia vincente per gestire il passaggio generazionale è una sinergia generazionale dove l‘esperienza di chi accoglie e i “nuovi talenti”, competenze di chi subentra riescono a bilanciarsi, arricchendosi in uno scambio reciproco. Coadiuvarsi e lavorare in sinergia per aiutare gli attori in campo a far crescere l’azienda. E nei processi di ricambio generazionale deve essere valorizzata la competenza più della appartenenza alla famiglia di controllo: occorre promuovere la cultura del merito a prescindere dall’affiliazione familiare. Senza una cultura della competenza si rischia che persone senza le dovute competenze o non performanti ricoprano posizioni di responsabilità innescando un circolo vizioso con pericolose ricadute per l’azienda nel suo complesso.

La pianificazione del ricambio è vitale per la trasmissione della conoscenza e della cultura d’impresa
Un processo di successione ha l’obiettivo di garantire la continuità dell’impresa ma al contempo è un’occasione di crescita e innovazione per generarne un rafforzamento tramite la trasformazione della governance. L’operazione di passaggio generazionale e riorganizzazione famigliare (ad esempio patto di famiglia, trust, modifiche statutarie, creazione di holding ecc.), deve essere confezionata ad hoc, a seconda della situazione specifica. Insomma, deve essere un “prodotto tailor-made”, sartoriale e su misura, cucito sulle specifiche esigenze di ogni singola azienda: se la pianificazione deve risultare efficiente, a fattispecie differenti devono necessariamente essere fornite soluzioni differenti con la proposta di strumenti giuridici diversi, utili per il caso concreto. Il processo che porta all’insediamento di una nuova generazione al comando dell’impresa è estremamente delicato, complesso, caratterizzato da tutta una serie di equilibri che devono essere mantenuti bilanciati e racchiude in sé diverse competenze, giuridiche, fiscali, amministrative. Anche l’aspetto psicologico ed emotivo accompagna il processo di successione generazionale e interseca gli interessi della vita familiare e di quella lavorativa: il passaggio di testimone avviene spesso dal self made man ai figli e anche se l’età avanza, non è spesso facile decidere di separarsi da ciò che si è creato. E il saper gestire al meglio questo passaggio è di importanza vitale per l’azienda per farla funzionare nel tempo oltre la generazione di chi l’ha fondata e garantire così un futuro alla impresa, alle persone che ci lavorano e, quindi, alle loro famiglie. Nelle imprese familiari italiane la linfa vitale è infatti rappresentata dalla cultura aziendale, da quell’insieme di valori che promuove un lavoro sano e produttivo: per i dipendenti, ad esempio, la presenza di un piano di successione può essere un fattore che aumenta il loro senso di appartenenza all’azienda e la loro fiducia sul piano della sua solidità finanziaria, senza che si sentano minati dall’arrivo di una nuova leadership alla guida della società. La prima difficoltà del complesso percorso di pianificazione e gestione del passaggio generazionale è quella di conservare, sviluppare e trasferire la conoscenza dall’imprenditore che, per la sua permanenza prolungata all’interno dell’impresa svolge un ruolo determinante nella creazione della cultura aziendale, al successore. A ciò si ricollega la questione del trasferimento delle competenze, capacità e conoscenze, abilità, alle sue consolidate relazioni con i diversi attori economici, alle relazioni con gli stakeholder possedute dall’imprenditore su cui nel corso degli anni l’impresa familiare ha costruito il suo vantaggio competitivo. Tali risorse sono poi la chiave di successo delle aziende familiari italiani. Dinanzi un passaggio generazionale non ‘accompagnato’ tali capacità distintive rischiano di fuoriuscire, insieme al suo detentore, dall’impresa in maniera definitiva. Perché nelle piccole imprese è l’imprenditore ad essere al centro delle relazioni esistenti sia all’esterno, sia all’interno dell’impresa stessa. Ecco perché la pianificazione del processo di ricambio generazionale è un tema tanto delicato quanto cruciale e vitale: non è solo un problema di cambiamento nell’assetto organizzativo e proprietario, di trasferimenti di quote o di cariche, bensì è, forse e soprattutto, una questione di mantenere e sviluppare un patrimonio di conoscenze, di competenze aziendali e di sapere. Si tratta per le PMI di aprirsi a nuove idee e contaminarsi con l’esterno, elementi essenziali per far crescere i leader di nuova generazione e favorire l’adozione di nuovi sistemi di governance tenuto conto delle nuove prospettive in cui dovranno operare le generazioni future con skills e competenze che non si tramandano ma si stanno affermando oggi nel nuovo contesto economico globale. Il ricambio generazionale è dunque un aspetto fondamentale per il benessere aziendale nel lungo termine. Per le imprese familiari il piano di successione si rivela un aspetto sfidante da gestire e un’opportunità per la continuità dell’impresa: non affrontarlo per tempo e con gli strumenti adatti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale.

Paola Francesca Cavallero

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