La sostenibilità rappresenta una delle priorità e la chiave di svolta per molte PMI in grado di premiare le aziende che sono in grado di apportare un contributo significativo al miglioramento del benessere collettivo.
I principali drivers strategici sui quali le PMI devono intervenire: accelerare i processi di sviluppo green e l’evoluzione verso un paradigma di crescita più sostenibile.
Incoraggiare le PMI a investire sulla strada del cambiamento, valorizzando le azioni sostenibili verso l’esterno per generare valore anche sul piano economico e reputazionale.
La sostenibilità rappresenta, oggi più che mai, un fattore critico di successo.
Il valore strategico dei criteri ESG deve essere la leva verso un vero e proprio cambio di paradigma, strutturato e codificato, rispetto agli aspetti di governance aziendale.
La sostenibilità non è un costo per le aziende, o almeno non solo un aumento dei costi di gestione, riferiti all’implementazione di processi di reportistica e comunicazione all’aggiornamento sui temi ESG e all’integrazione di nuove attività nel business. Produce risparmi e benefici, offre vantaggi e opportunità in termini di reputazione, marketing, posizionamento sul mercato.
Considerata la centralità delle PMI nel contesto italiano, è importante innescare una loro adesione più completa e sostanziale alla sostenibilità, accompagnando le imprese nelle loro esigenze di evoluzione e cambiamento verso la sostenibilità, l’innovazione, la tecnologia digitale, la sostenibilità dei propri canali di vendita distribuzione, dell’assetto normativo, della formazione, e della strategia di comunicazione.
Le PMI virtuose hanno ravvisato la convenienza economica delle politiche di sostenibilità e della sua integrazione nella strategia complessiva dell’attività aziendale; hanno compreso vantaggi legati alla sostenibilità a livello di strategie di marketing e di prodotto, l’aumento della qualità dei prodotti e del loro valore, miglior posizionamento competitivo, un beneficio derivante dagli aspetti ESG in termini di reputazione e attrattività.
Obiettivi di crescita importanti per le aziende, più sfidanti che in passato, in un’ottica di sviluppo sostenibile, inclusivo, equo nella consapevolezza che un giusto equilibrio tra la creazione di valore economico, tutela ambientale e responsabilità sociale va a favore delle future generazioni
E’ un cambiamento di paradigma mentale, dove vanno ripensati concetti, processi e design dei prodotti.
Nel nostro tessuto economico le PMI familiari sono un modello operativo che incarna i caratteri tipici della cultura imprenditoriale italiana: individualismo, voglia di farcela, creatività, forza di volontà, determinazione. Il fondatore dell’azienda la ‘vive’ come una cosa personale, che si basa sulle sue capacità e sui suoi sacrifici. Se da un lato il titolare è consapevole della necessità di adeguamento e cambiamento della sua impresa e della sua vita, dall’altro, è restio a lasciare il comando ad altri: il più delle volte, gli imprenditori di prima generazione hanno costruito la loro attività seguendo l’intuito, piuttosto che programmando lo sviluppo degli affari, sostenuti in ciò da una consistente propensione al rischio.
Avendo vissuto l’azienda in prima persona, sono dell’avviso che il governo della stessa possa avvenire solamente accentrando in sé stessi tutte le decisioni.
E questa è una questione di natura strutturale ed è legata alla mancanza di quella cultura gestionale del piccolo imprenditore che ha difficoltà a delegare a un manager “di passaggio” scelte strategiche, che sono sempre state una sua prerogativa quale unico “capitano d’azienda”.
C’è un’atavica ritrosia e resistenza interna avverso il management esterno per via della difficoltà del fondatore a delegare: quasi che ciò significasse un ridimensionamento del ruolo di colui che, nella stragrande maggioranza dei casi, ha creato un’impresa da solo affrontando tutte le difficoltà.
L’imprenditore il più delle volte identifica se stesso con l’azienda, che considera la sua ‘creatura’, che ha sempre gestito senza interferenza, in piena autonomia decisionale, assumendosene gli elementi di “rischiosità” (i rischi finanziari, operativi, strategici, tecnologici), con capacità di problem solving.
Per avere meccanismi virtuosi occorre però cambiare le menti delle persone.
Cominciare, quindi, da un cambio di passo che preveda l’inserimento in modo rapido, efficace, efficiente di risorse estremamente qualificate e di competenze manageriali in azienda che consentano l’adozione di nuovi modelli organizzativi, per contare su una capacità gestionale maggiormente tempestiva ed efficace, con un approccio competente di alto livello, innovativo, flessibile; per promuovere nuovi progetti strategici che generino del valore, per incentivare la capacità di prevedere ed interpretare il futuro in un’ottica di sviluppo e crescita delle risorse umane presenti in azienda.
In altri termini, una nuova cultura imprenditoriale, di transizione competente per il conseguimento degli obiettivi strategici per l’azienda. Il focus imprenditoriale è puntato sulla ricerca di nuove soluzioni di efficienza, sia lato tecnologie e sostenibilità, che lato processi di innovazione, competitività, sostenibilità e finanza, per le PMI italiane (per lo più a base familiare). Occorre intervenire sui processi interni per adottare un approccio sostenibile, in cui siano presenti maggiori risorse e competenze destinate alle tematiche ESG, investire in ricerca ed innovazione, referenti per la sostenibilità e/o figure professionali dedicate ai diversi livelli organizzativi.
Guardare al futuro con una visione integrata delle sfide da affrontare a livello globale
Il fattore tempo è cruciale: il 2030 è dietro l’angolo e occorre recuperare il tempo perduto sul piano delle politiche economiche, sociali e ambientali
Le soluzioni per riorganizzare, rilanciare, trasformare le attività imprenditoriali delle PMI prive degli asset strutturali, finanziari e manageriali necessari per gestire gli indispensabili processi di innovazione e sostenibilità.
Essere pronti a rafforzare in un’ottica di medio e lungo periodo la propria competitività, superando l’individualismo che caratterizza la cultura delle nostre PMI, e valorizzare gli elementi strategici del proprio business ed i progetti verificando la tenuta degli assetti aziendali e, ove necessario, apportando dei correttivi per affrontare in modo più efficace e coordinato le grandi sfide globali.
In questa prospettiva, il ricorrere ad una figura esterna viene vissuto come un elemento destabilizzante perché teme di perdere il potere ed il controllo che ha sempre esercitato. E queste dinamiche possono finire per frenare dal fare sulla e per l’organizzazione dell’azienda: l’imprenditore deve, viceversa, vincere le sue paure ed iniziare ad agire senza essere lui al centro di ogni progetto ed avere tutto sotto il suo esclusivo controllo. Perché spesso si tratta di realtà imprenditoriali troppo complesse per essere gestite solo dall’imprenditore, che avoca a sé il ruolo di unico decision-maker: nell’attuale processo di globalizzazione dei mercati le piccole e medie imprese devono comprendere che è necessario rivedere le scelte strategiche perchè le capacità e competenze degli imprenditori potrebbero non essere più sufficienti per gestire processi complessi ed innovativi in tempi ristretti.
Il futuro delle imprese di famiglia è, dunque, legato alla disponibilità dei loro titolari di favorire l’organizzazione interna verso un ‘sistema azienda’, in cui varie figure professionali e persone esterne, si occupino specificamente di singole aree decisionali, coordinate da un manager o da un imprenditore manager di nuova generazione, anziché da un “imprenditore padrone”.
Aiutare le PMI a dotarsi di apposite competenze manageriali, sia in modalità Temporary Management che Fractional management, per supportare le priorità ESG del business dell’imprenditore, aiutandolo nel definire le scelte strategiche, organizzative e operative per la crescita sostenibile di lungo periodo della sua azienda. Assicurare un rapido accesso a competenze ed expertise manageriali qualificate in funzione delle specifiche esigenze di sviluppo competitivo, attualmente non presenti in azienda, ma essenziali per affrontare i cambiamenti in atto.
Di norma, le piccole o microimprese a conduzione familiare hanno minori disponibilità economiche e competenze per integrare i temi ESG, innovazione, digitalizzazione mentre quelle di medie dimensioni hanno organizzazioni manageriali, risorse economiche e competenze dedicate. In un’ottica lungimirante, l’azienda le PMI deve riconoscere la necessità di un intervento manageriale in cui riporre fiducia perché, alla fine, a trarne beneficio sarà l’impresa nella sua globalità.
In questa prospettiva, il Temporary o Fractional management rappresenta un ottimo sistema per arricchire, per un periodo o per un progetto definiti e con un impegno frazionato nella settimana, le PMI di competenze di alto livello immediatamente operative ed expertise specialistiche particolarmente efficaci nel favorire la messa in discussione di modelli di business ed organizzative non più in linea con l’evoluzione dei tempi, ed accelerare il cambiamento e l’innovazione dell’azienda, superandone le criticità organizzative o di competenze, per sviluppare nuovi business o accelerare un progetto strategico.
Consente di ottimizzare i costi del professionista (non sostenibili se a tempo pieno) e nel contempo avvalersi di una competenza consolidata per gestire, in tempi brevi e in modo proficuo, il progetto aziendale di transizione e/o espansione, rilancio, rinnovo migliorando gestione, performance e strategia utilizzando professionalità di alto livello e di comprovata affidabilità ed esperienza. Rappresenta un’opportunità importante per attingere dall’esterno professionalità manageriali, utili per i) meglio organizzare le attività e migliorare il livello di efficienza e – conseguentemente- di redditività dell’azienda, ii) per individuare e gestire le aspettative degli stakeholders in relazione allo specifico settore d’affari, iii) per attuare progetti anche di internazionalizzazione e sviluppo di nuove aree di business, iv) per accelerare le opportunità di crescita delle imprese in termini di competitività globale e di sviluppo sostenibile nel tempo.
L’imprenditore può riservare a sè le scelte strategiche – ove possibile – e per il resto dovrà delegare in maniera piena a uno o a un team di Temporary o Fractional manager, che potranno fornire all’azienda un supporto competente e flessibile nel percorso di crescita, nei settori del marketing, innovazione tecnologica, digitalizzazione, finanza, internazionalizzazione. Risorse in grado di intervenire solo il tempo necessario per la gestione temporanea di un reparto o di un progetto, lavorando con un mandato operativo e integrandosi con la proprietà aziendale per rilanciare un business e/o riorganizzare l’azienda; una risorsa flessibile dai costi (contratto flessibile, alte capacità manageriali a tempo, a seconda del budget disponibile, senza costi aggiuntivi né oneri tipici dei contratti a tempo indeterminato).
L’azienda potrà così crescere managerialmente ed in termini di competitività, in un’ottica di giusto contemperamento con la flessibilità ed il contenimento dei costi, formalizzando piani strategici a medio-lungo periodo, individuando un piano di sviluppo e le risorse professionali necessarie, di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda e che, alla fine dell’intervento di questi professionisti, saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima ovvero di farne di nuove, di migliorare la qualità del rapporto con i propri stakeholder e partner finanziari, aumentando la qualità dell’interlocuzione con i terzi, i fornitori, il mercato globale.
Paola Francesca Cavallero
