Le imprese e le organizzazioni in generale, che abbiano tra i propri obiettivi la vendita di prodotti e servizi ai clienti, da sempre hanno dovuto affrontare il tema di come farsi conoscere dai potenziali clienti (problema risolvibile dal marketing) e di come finalizzare la vendita del prodotto o servizio al potenziale cliente. L’attività commerciale ha subito diverse evoluzioni nel corso degli anni, costretta ad aggiornarsi dalla crescente competitività e selettività del mercato e dalla crescente competenza sviluppata dai potenziali acquirenti; basti pensare alle banche: fino a circa 15-20 anni fa erano le persone o le aziende ad andare dentro la filiale per chiedere di diventare clienti, la banca non aveva figure commerciali; oggi le banche hanno le figure commerciali che svolgono il classico ruolo di ricerca e fidelizzazione clienti, come per qualsiasi altro settore merceologico. Quindi, a mio avviso, nessuna organizzazione e nessun settore merceologico oggi può prescindere dall’avere una organizzazione commerciale proattiva nella ricerca di nuovi clienti e nella fidelizzazione dei clienti esistenti. E non è neanche un tema dimensionale, non è una giustificazione sensata il “sono piccolo e non posso permettermi i commerciali”; ognuno in proporzione alla propria dimensione e alle proprie caratteristiche deve avere una organizzazione commerciale proattiva. E’ chiaro che qui stiamo ragionando di organizzazioni commerciali con i venditori fisici, per cui restano esclusi da questo ragionamento i siti di e-commerce e similari dove il venditore fisico è sostituito da un “venditore informatico”. Qualcuno potrebbe obiettare che nei piani di un’impresa non ci deve essere per forza la ricerca dell’espansione perpetua; in realtà le organizzazioni private sono “condannate a crescere”, perchè l’alternativa alla crescita è la decrescita, non esiste in economia la stabilità. Ancora di più, l’alternativa è tra subire e agire, tra essere passivi e proattivi; o sono proattivo e agisco per crescere, o sono passivo e subisco le azioni dei concorrenti, con la decrescita come unica conseguenza possibile di un tale atteggiamento. Se quanto sopra è vero in generale, diventa ancora più evidente quando pensiamo a mercati saturi nei quali l’unica possibilità di crescita è data dal sottrarre quote di mercato ai concorrenti. Prendiamo ad esempio il mercato dei Centri di Assistenza Fiscale o dei Patronati; intanto chiariamo che di mercato si tratta, poiché i Caf e i Patronati non sono onlus e hanno dei conti economici da far quadrare, con i costi che devono essere minori dei ricavi come per tutte le organizzazioni profit. Non deve trarre in inganno il fatto che offrano un servizio che possiamo definire di pubblica utilità e che in molti casi il cittadino-contribuente non paga il servizio; Caf e patronati hanno dei conti da far quadrare come tutte le imprese. Forse questo potenziale equivoco è alla base del fatto che nel mondo dei Caf e dei Patronati quasi nessuno ha un’organizzazione commerciale; ci si trincera a volte dietro una supposta diversità tra un Caf o un Patronato di matrice sindacale e un’impresa commerciale. In realtà, dal punto di vista della necessità di avere un conto economico in equilibrio e della necessità di espandersi, il fatto di offrire servizi di assistenza al cittadino non ha nulla di diverso dal vendere qualunque altro tipo di prodotto o servizio; l’unica cosa che cambia è il modello di business, da dove provengono i ricavi di Caf e Patronati. Dicevamo di un mercato saturo: il numero di contribuenti potenziali clienti – chiamiamoli con il loro vero nome, anziché contribuenti, assistiti o simili – di Caf e Patronati è sostanzialmente stabile da anni, il che significa semplicemente che ci sono due alternative. Alternativa 1: non fare nessuna azione commerciale, aspettando che nuovi clienti entrino di propria iniziativa nelle sedi, sperando al contempo che i clienti esistenti ritornino, ma sperando anche che i concorrenti non facciano nulla di particolarmente efficace per portarceli via. L’applicazione di questa strategia passiva può condurre a un unico esito certo: una costante erosione del parco clienti da parte dei concorrenti, una riduzione costante dei ricavi non controbilanciata da una corrispondente riduzione dei costi fissi. Alternativa 2: creare e gestire una organizzazione commerciale che proattivamente ricerchi nuovi clienti e fidelizzi i clienti esistenti. L’applicazione di questa strategia, ovviamente molto più difficile della precedente, ha come risultato una costante crescita dei clienti nuovi, una netta riduzione delle perdite di clienti esistenti, e ovviamente una crescita dei ricavi. Appare evidente che la scelta non è più tra due strategie o alternative che producono entrambe risultati positivi; la scelta non è tra una strategia meno costosa o più semplice che produce risultati inferiori ma pur sempre positivi e una strategia più onerosa e complessa che produce risultati maggiori; la scelta è tra l’alternativa 1 che conduce più o meno lentamente al fallimento, e l’alternativa 2 che è l’unica garanzia di sopravvivenza per qualunque organizzazione, e quindi anche per un Caf o per un Patronato. Le caratteristiche di un’organizzazione commerciale si chiariscono se la consideriamo come una squadra, che possiamo assimilare in tutto e per tutto a una squadra del mondo sportivo; deve quindi avere obiettivi chiari e motivazioni forti, innanzitutto; deve avere un ottimo allenatore e dei validi componenti, ma deve anche avere delle regole chiare e uno “schema di gioco” efficace. Gli obiettivi. Sembrerà scontato avere degli obiettivi di vendita, ma invece spesso l’attività commerciale viene impostata all’insegna del “facciamo il massimo possibile” senza un obiettivo misurabile e definito; così non funzionerà, o meglio si otterranno sì dei risultati, ma in maniera casuale e fortuita. Gli obiettivi devono essere definiti in funzione dei piani di crescita dell’organizzazione, devono essere in grado di supportare i piani di crescita e di investimento. Gli obiettivi hanno l’importantissima funzione di motivare la forza vendita, che per quegli obiettivi deve lottare. Di contro, se l’obiettivo non è fissato e si chiede ai venditori solo di impegnarsi per “fare il massimo possibile”, ci si espone alla soggettività del “fare il massimo”, per cui per qualcuno “fare il massimo” potrebbe significare procurare 50 clienti nuovi, per qualcun altro “fare il massimo” potrebbe significare procurare 10 clienti nuovi… Si capisce che una simile situazione non garantisce all’organizzazione la crescita di cui ha bisogno. Si diceva che gli obiettivi hanno anche la funzione di motivare la forza vendita, e in questo senso un ruolo fondamentale lo rivestono i sistemi incentivanti e premianti, che garantiscono alla forza vendita importanti guadagni extra al raggiungimento degli obiettivi prefissati; con un buon sistema incentivante si avranno venditori motivati che “spingono” sempre per raggiungere e superare gli obiettivi. L’allenatore. Una organizzazione commerciale senza un vero leader è come una squadra senza allenatore, è condannata al fallimento; parliamo di leader, perché il responsabile dei un’organizzazione commerciale deve essere carismatico e deve essere una figura che i suoi uomini sono disposti a seguire anche attraverso le difficoltà; un responsabile senza leadership equivale a una condanna al fallimento per la sua organizzazione. In conclusione, nel mercato di oggi la crescita di un’organizzazione o di un’impresa deve essere assolutamente pianificata attentamente; non pianificare la propria crescita equivale ad autocondannarsi al declino. E nel pianificare la crescita un ruolo indispensabile lo riveste la creazione e la gestione delle attività commerciali. Definire gli obiettivi commerciali di crescita, pianificare la strategia e la tattica commerciale, formare e gestire una squadra vincente guidata da un vero leader, non sono più argomenti opzionali, non ci si può più rifugiare dietro un “ma noi siamo diversi”. O agisci o subisci.
Antonio Coeli
