L’interesse del Hr management sui temi della diversità e della sua gestione è cresciuto per via di numerosi cambiamenti storici che hanno influenzato il mercato del lavoro. La globalizzazione è un fenomeno che ha avvicinato culture diverse ed ha favorito l’interazione tra individui che divergono profondamente. Oggi le multinazionali egemonizzano l’economia ed i mercati finanziari globali. Secondo la mappatura delle imprese, condotta dai ricercatori del Progetto Corplink, finanziato dalla Comunità Europea, si evince che l’economia globale è dominata da un piccolo gruppo, sull’ordine di poche migliaia, di società multinazionali, transnazionali ed imprese multinazionali. Si stima che il 33% della produzione globale, il 49% delle esportazioni e il 23% dell’occupazione globale è in mano a queste organizzazioni. La crisi del Covid ha generato un contesto incerto, in cui i cambiamenti sono stati destabilizzanti. Le due principali economie mondiali, quella cinese e quella americana, navigano in acque agitate sia per quel che riguarda il furto di proprietà intellettuale, sia perché le aziende statali cinesi ricevono enormi sussidi nel settore high tech e delle macchine elettriche a basso costo, tanto che la Comunità Europea ha deciso di avviare, proprio quest’anno, un’indagine sulle modalità di commercio della Cina che rischia di invadere di prodotti cinesi il mercato europeo. È il caso dell’industria dell’energia solare, in cui la concorrenza cinese, supportata da questi grossi sussidi, crea una vera barriera al mercato alle giovani imprese europee. Allo stesso passo di questa evoluzione, sono cambiate anche le modalità di comunicazione, mettendo tra le priorità delle aziende il Diversity Management (DM) per consentire alle aziende di cavalcare i grossi cambiamenti della nostra epoca, dai trend demografici globali che stanno cambiando irreversibilmente la forza lavoro, ai flussi migratori, alla mobilità di tutti i cittadini dell’Unione Europea e dall’Estero, nonché la quota delle donne nel mondo del lavoro in crescita. In Italia la tendenza è favorevole: nel primo trimestre del 2023 il tasso di occupazione è salito a + 52,6%, nella fascia di età compresa tra i 15 ed i 64 anni. Potrebbe essere un dato di cui essere fieri se non lo mettessimo a confronto con i dati europei: l’Italia nel 2022 è stata 13,8 punti sotto la media europea, una distanza che descrive che il livello di occupazione femminile in Italia è ben al di sotto della media dei Paesi che fanno parte dell’Unione Europea. Secondo i dati Istat le donne laureate raddoppiano il tasso di occupazione rispetto a chi ha un basso titolo di studi (79,4% contro il 34,4%) di 22 punti superiore rispetto alle diplomate. Il livello di istruzione è la variabile che consente l’ingresso nel mercato del lavoro per le donne. Nel Sud Italia è solo il 35,8% del totale delle donne tra i 15 ed i 64 anni che lavorano. Tra le laureate quelle che lavorano sono il 69,9%, un dato inferiore di 14, 6 punti, alle donne laureate del Nord Italia. Il gender gap tra uomo e donne in termini di tassi di occupazione nel secondo trimestre 2023 è minimo (4,3 punti) tra i laureati nel Nord Italia ed è massimo nel Sud Italia tra chi ha la licenza media (30,5 punti). Le donne più penalizzate sono quelle con carichi familiari: il tasso di occupazione è del 60,2% nella fascia delle donne che convivono e che hanno figli. Le ricerche mostrano come le aziende che discriminano le donne e le minoranze etniche, in realtà perdano un fattore critico di successo importante, in quanto la diversità può far accrescere la conoscenza, l’efficacia delle analisi e la ricchezza delle idee disponibili, indispensabili per attivare il pensiero laterale nel problem solving e nell’innovazione. Vero è che, dall’altro lato, può far accrescere il tasso di conflittualità e ridurre il livello di coesione nei team. Molte aziende italiane o che operano anche sul territorio italiano, hanno posto tra le priorità strategiche la gestione delle diversità. Nel report “Diversity, Equity e Inclusion 2023” sono oggetto di ricerca tutti i temi che riguardano l’inclusività in azienda nel 2023. Diversità, equità ed inclusione favoriscono lo sviluppo, la crescita finanziaria e l’innovazione delle organizzazioni aziendali. Nello studio condotto da Great Place to Work, nelle culture aziendali in cui si dà valore alla diversità, cresce la fiducia tra dipendenti e la leadership diventa più efficiente. La classifica Best Workplaces for Diversity, Equity & Inclusion ha esaminato 131 imprese italiane e preso in considerazione l’opinione del totale delle 56.000 dei loro lavoratori. Coloro che percepiscono l’equità in termini di livello di retribuzione e che ricevono riconoscimenti speciali sono il 31%, il 28% riceve benefit unici, per il 26% le promozioni sono meritocratiche e per il 25% riscontra un effettivo sostegno all’equilibrio tra vita privata e lavoro. Prima azienda in classifica è risultata un’azienda lombarda nel settore IT, la Bending Spoons, seguita da American Express e da Storeis, un’azienda veneta specializzata in consulenza per il commercio elettronico. Il settore che, dalla classifica, risulta essere più inclusivo è proprio quello dell’Information Technology, seguito dai servizi professionali e dal settore finanziario ed assicurativo. Il rapporto evidenzia anche la maggiore criticità in Italia: la parità di genere. È il work life balance ed il lavoro di cura a rappresentare il tallone di Achille per il nostro Paese: oltre il 62% delle lavoratrici italiane si sobbarcano il peso degli impegni familiari, nel management le donne sono ancora poche, se pensiamo che solo il 28% è donna e che i dirigenti donna arrivano solo al 19%. Tra gli aspetti da considerare è che questi dati rimarcano una mancata valorizzazione delle risorse umane. Del resto, l’attenzione alla diversità è un fatto abbastanza recente. Si può far risalire negli Stati Uniti alla fine degli anni Sessanta, quando è iniziato l’approccio alle discriminazioni sui luoghi di lavoro dal punto di vista legislativo e strategico con le azioni positive (affirmative action) che sancivano l’obbligo di assumere determinate quote di lavoratori appartenenti a minoranze; quindi, erano tese a eliminare le discriminazioni rivolte fondamentalmente a donne e a minoranze etniche, in risposta alle richieste poste in essere dai legislatori. Con il passare degli anni, è maturata la consapevolezza che queste strategie di gestione delle diversità potessero avere un riscontro positivo sulle performance delle aziende. Incentivi di tipo economico hanno orientato gli obiettivi verso l’esigenza di promuovere l’eguaglianza all’interno delle organizzazioni. Il DM ha acquisito un valore aggiunto divenendo uno strumento che serviva non solo a gestire le diversità palesi dei lavoratori, più facilmente identificabili in quanto facenti parte di etnie o di un genere, ma anche per riconoscere le forme di diversità meno evidenti. Se pensiamo, infatti, che le caratteristiche che rendono uniche le persone e che le differenziano negli atteggiamenti, nei comportamenti, nelle aspettative, sul modo di interpretare cosa accade quotidianamente, le declinazioni delle diversità possono assumere numerose dimensioni. Una delle ragioni che spingono le imprese ad incrementare le strategie di Diversity Management, deriva proprio dall’obbligo morale ed etico di offrire le stesse opportunità a tutte le persone, indipendentemente dalle loro caratteristiche. Nel nostro Paese, benché sia economicamente evoluto, da decenni le donne hanno difficoltà ad accedere al mercato del lavoro. L’esclusione delle donne dal contesto produttivo ha motivi economici e sociali che hanno radici storiche. L’origine del problema è nella distinzione tra la sfera domestica caratterizzata dal “calore” emotivo ed affettivo e la sfera della produzione nella quale domina un ambiente che esclude l’emotività per dar spazio alla razionalità. Gli studi scientifici sull’organizzazione aziendale di tutto il Novecento hanno rafforzato questo orientamento per cui si sono consolidati dei ruoli organizzativi “rosa” che richiedono competenze che sono state date da decenni al genere femminile: la pazienza, la cura, la capacità di ascolto, la precisione. Allo stesso modo i ruoli che richiedevano resistenza fisica, energia, competitività, capacità di leadership sono diventate tradizionalmente di appannaggio maschile. Questo fenomeno con il passare del tempo ha avuto come conseguenze un concreto sex-typing, consolidando una differenziazione dei lavori sulla base del genere. L’Italia deve fare ancora tanta strada perché le donne non subiscano mobbing di genere. Essere donna, ancora oggi, significa essere considerate meno degli uomini ed essere vessate nel periodo della vita in cui il carico di lavoro familiare è più forte. Fino a quando l’Italia non affronterà il tema della differenza di genere con interventi articolati e complessi, non sarà possibile avviare un cambiamento profondo della cultura di people management.
Teresa Sisto
