Per avere successo nei mercati dinamici di oggi, infatti, un’azienda ha bisogno di un elevato quoziente intellettivo in grado di originare idee trasformabili in risultati tangibili. Non solo persone intelligenti, ma anche persone che sanno lavorare insieme e condividere le informazioni in modo semplice ed esteso, che sono in grado di sviluppare anche le idee degli altri. Il potere non deriva da un sapere custodito, ma da un sapere condiviso. Come afferma Arjun Appadurai “mentre la conoscenza del mondo è sempre più importante per chiunque, le opportunità per acquisire tale conoscenza si stanno restringendo”. Primario diventa dunque l’investimento culturale e formativo per costruire un futuro dove l’innovazione sia affiancata alla responsabilità, alla fiducia, alla crescita partecipata. I nuovi scenari, i cambiamenti organizzativi, i nuovi prodotti hanno bisogno di conoscenza condivisa per potenziare e accelerare i meccanismi di diffusione di una vera e propria cultura dell’innovazione. In questo contesto il viaggio come esperienza di apprendimento per l’azienda è un’azione di fertilizzazione volta a creare i presupposti culturali e un linguaggio comune per la diffusione dell’innovazione nell’organizzazione. L’obiettivo del viaggio è quello di aprire le menti per capire come si muove il mondo al di fuori della propria realtà. Durante un learning tour, i partecipanti hanno modo di entrare in contatto diretto con prestigiosi centri di ricerca, aziende leader del mercato ed esperti di livello internazionale; occasioni uniche per approfondire nuovi modelli di business, tecnologie altamente innovative, nuovi paradigmi economici e strutture organizzative avanzate. L’efficacia di questo tipo di formazione aziendale non si legge solo nel gradimento e nella partecipazione durante i viaggi, ma soprattutto da un punto di vista cognitivo ed emotivo in cui vengono create e consolidate le relazioni umane e viene appresa e diffusa la conoscenza, leve fondamentali per i cambiamenti. Fare propria questa filosofia in azienda, nel tempo, scioglie le difficoltà e le resistenze e migliora la cultura aziendale, il processo di innovazione e il modello organizzativo.
Bruce Chatwin, nel celebre scritto Che ci faccio qui?, scopre improvvisamente la possibilità di diventare cieco a causa del suo lavoro (in quel periodo lavorava da Sotheby’s ed era costretto a guardare opere d’arte e quadri molto da vicino). Atterrito dalla tragica constatazione, si dispera, ma gli viene risposto da uno specialista che per curare la sua miopia l’unica cura era quella di abituare la sua vista a guardare «vasti orizzonti». Da lì intraprese i suoi viaggi.
Per superare le crisi attuali e degli anni passati è necessario basarsi su nuovi modelli di business perché quello basato sull’avidità e sull’ignoranza crea una miscela esplosiva che sta distruggendo tutto. Se si accettasse realmente il suggerimento di Chatwin, provando a guardare più vasti orizzonti, ci si accorgerebbe che l’innovazione del futuro dovrà tenere conto di parecchie realtà e parecchi modelli del Terzo Mondo, che colpevolmente si continuano a sottovalutare. Pensiamo all’India, al modello del microcredito che il premio Nobel Muhammad Yunus ha contribuito a diffondere in modo decisivo. È un modello solidaristico, totalmente innovativo, ideato da Yunus per il Bangladesh, che aiuta chi ha meno disponibilità finanziarie e per questo non riuscirebbe a corrispondere anche piccole cifre. Il principio sul quale si è basato Yunus è molto semplice: con la formazione si può aiutare questa gente a fare business. Esattamente il contrario del nostro modello. Ancora una volta conoscenza e collaborazione sono il mix giusto.
Tutti dovrebbero avvertire l’esigenza di non accontentarsi dell’intervento delle tecnologie, ma cercare di cogliere, attraverso il viaggio, la parte emozionale della realtà per avviare un percorso di formazione innovativo e nello stesso tempo coinvolgente.
Business innovation tour significa condurre i manager nei «luoghi» in cui si fa autentica innovazione. Certo ci vuole preparazione, il viaggio è un’esperienza impegnativa, sottende una preparazione psicologica, una predisposizione, una volontà di scambio e di ascolto molto forte, ma nulla è lasciato al caso e alla base c’è una formazione mirata a fornire un linguaggio comune per intraprendere quel tipo di esperienza. L’innovazione, come più volte è stato spiegato in altre pubblicazioni, non è un fatto tecnico, un metodo rigido, ma è piuttosto un’attitudine, una forma mentis che si acquisisce se si ha la capacità di variare continuamente il punto di osservazione della realtà. In questa fase di crisi avere una mente aperte diventa essenziale e questo lo si può ottenere cercando il confronto con quei contesti che stanno reagendo meglio ai cambiamenti del mercato e che quindi ci possono offrire suggerimenti e insegnamenti importanti.
Gary Hamel, nel suo famoso libro Il futuro del management, insegna a tenere d’occhio l’innovazione tecnologica, l’innovazione di prodotto e di processo. Poi è necessario occuparsi di innovazione manageriale, che significa soprattutto aprire le menti. Per fare questo devi capire cosa fanno gli altri, vederli all’opera, adottando una logica di benchmark che non significa adattamento passivo o riproposizione passiva di quello che fanno gli altri, ma rilettura originale di metodiche, idee, processi. Il confronto può infatti essere decisivo per fare il salto di qualità.
Spesso ci si trova con gruppi di manager in giro per il mondo, immersi in contesti sociali e produttivi che sono lontani mille miglia dai nostri modi di pensare, e allora torna utile pensare all’affermazione di Gregory Bateson nel suo libro Una sacra unità: «La cosa è semplice: siamo tutti troppo ignoranti e nell’ignoranza non c’è competizione». Si tratta, senza ombra di dubbio, di una intuizione profetica, ripresa da studiosi del calibro di Saskia Sassen, che parlano non a caso di coopetition per definire il paradigma di un capitalismo che deve ancorarsi a due valori essenziali: la ricerca e l’innovazione, ingredienti indispensabili che ci servono per sopravvivere.
Quando si sceglie di visitare multinazionali o aziende eccellenti è un modo di apprendere come esse attingono talenti e competenze da una serie di bacini globali, applicando la logica della “Wiki impresa”, costruita su un ecosistema economico digitale, cioè su infrastrutture aperte a basso costo. Queste iniziative sono volte da un lato a far nascere rapporti di business collaboration, dall’altro a facilitare l’aggregazione di un livello di capitale intellettuale sempre più elevato, che –travalicando i confini nazionali, etnici e culturali – può diventare una potente leva anticrisi. La prima slide che descrive Google è molto semplice, dice così: «Google è un progetto di ricerca di Stanford». È molto bello che un’azienda si presenti come figlia dell’università.
Sul piano dell’evoluzione e della formazione del capitale umano questo vuol dire trasformare le persone, che lavorano in concreto su quello che hanno visto, cercando i modi migliori per fare innovazione; vuol dire imparare a produrre un business plan delle idee all’interno delle organizzazioni. A seguito delle esperienze vissute si verificano trasformazioni importanti all’interno delle aziende e nei gruppi di lavoro. L’errore più grande che si può fare è quello di burocratizzare l’innovazione, non è affatto sufficiente creare dipartimenti ad hoc uguali a tanti altri settori dell’azienda, ma è importante creare una vera e propria mobilitazione all’interno ai fini di un coinvolgimento emozionale delle persone. L’obiettivo non è quello di sposare lo slogan innovazione, ma di trasformare concretamente l’azienda in un sistema aperto in cui si realizzi il passaggio da ambienti lavorativi chiusi e gerarchici, basati su rapporti rigidi fra imprese e dipendenti, a una serie di reti del capitale umano sempre più distribuite, collaborative e basate sull’organizzazione autonoma, che traggano conoscenze e risorse dall’interno come dall’esterno.
Roberto Panzarani
